Niveau et structure du PNB : Pourquoi les banques doivent-elles revoir leur modèle ?

Les services bancaires des années 70, alors limités, étaient quasiment offerts gratuitement à la clientèle. L’essor sans précédent du PNB de commission au cours des dernières décennies a consacré la facturation de services apportés par les banques à leurs clients ainsi que son importance en tant que levier économique et notamment en période de contraction structurelle de la MNI.
Un tel modèle de croissance a permis de maintenir la rentabilité du secteur mais a aussi montré ses insuffisances et ses limites. Quels déséquilibres dans la facturation des services observe-t-on aujourd’hui ? Comment mieux adapter la facturation au niveau de valeur perçue par les clients ? Quelles sont les implications sur le modèle d’offre et distributif des banques et l’élargissement de la valeur apportée aux clients ?

L’évolution fondamentale du rôle des banques françaises et son impact sur la structure du PNB
Le produit net bancaire (PNB) désigne la valeur ajoutée créée par l’activité de la banque. Plus précisément, il constitue la différence entre les produits issus de l’activité bancaire et les charges engendrées par cette même activité. Ses deux composantes principales sont la marge nette d’intermédiation et les commissions nettes. La marge nette d’intermédiation se définit comme la différence entre les intérêts reçus de la distribution de crédits et les intérêts versés. Les commissions nettes se définissent comme la différence entre les revenus que la banque tire en matière de conseils et d’opérations diverses à ses clients et les commissions versées (exemple : Commission Interbancaire de Paiement).

Jusqu’au milieu des années quatre-vingt, le système de financement en France s’est caractérisé par une intermédiation bancaire importante dépendant d’orientations quantitatives fixées par les autorités monétaires et dans lesquelles les mécanismes de marché intervenaient peu. Le cloisonnement des activités bancaires était la règle et les établissements offraient peu de services à leur clientèle. La loi bancaire de 1984 a eu pour objectif de créer les conditions d’une concurrence normale et de favoriser la modernisation de la profession bancaire et la reconnaissance explicite de la vocation universelle des établissements de crédit. Elle a aussi permis d’accompagner le mouvement majeur de bancarisation de la société. La croissance des concours à l’économie s’est accompagnée d’une montée des pressions concurrentielles. C’est dans ce contexte que les banques françaises sont passées d’un rôle de pourvoyeur de crédit encadré à celui de véritable fournisseur de services financiers à large périmètre. En conséquence et à partir des années 90, les commissions bancaires ne cessent d’augmenter et de se diversifier. La gratuité du service disparaît. En 2004, 21% du PNB des banques commerciales était généré par les commissions (hors ROF – Résultats sur Opérations Financières). En 2019, les commissions représentaient 27% du PNB des banques françaises.

L’essor du PNB de commission : résultante de l’enrichissement de l’offre bancaire et du dépérissement de la MNI
Ces commissions sont appliquées à de très nombreux services : collecte assurance vie, gestion de compte, renégociation de prêts, etc.. En témoigne la grille tarifaire des banques qui exhibe souvent plus de 300 lignes. Certaines de ces commissions peinent à trouver dans l’esprit du public et des médias, leur justification et leur légitimité. Il en va ainsi, par exemple, de la commission de tenue de compte et de la commission d’intervention, souvent jugées abusives et injustifiées. Cette dernière a toutefois subi un plafonnement réglementaire en 2014, ainsi que, plus récemment, un plafonnement de la facturation des clients fragiles et la nouvelle concurrence des banques en lignes réputées « sans frais », de même que le caractère parfois abusif de sa facturation, menacent maintenant cette source de revenu importante.

L’accroissement au fil des ans du nombre de commissions prélevées sur les services rendus et les tarifs pratiqués permettent aux banques de maintenir un niveau acceptable de rentabilité. Les banques françaises cherchent en effet à développer les revenus tirés des frais et commissions afin de moins dépendre de l’environnement de taux structurellement marqué par la baisse au cours des dix dernières années. D’ailleurs, pendant cette période, le Return On Asset ratio qui permet de mesurer la rentabilité commerciale des actifs et de vérifier dans quelle mesure le niveau de fonds propres évolue en relation avec l’accroissement du PNB a baissé pour les 6 plus grandes banques françaises (203 BPS en 2009 – 196 BPS en 2018). La MNI et la collecte étaient, historiquement, les composantes principales du revenu du secteur bancaire. Le marché de la collecte était haussier et apportait une rémunération satisfaisante aux banques. Désormais, la rémunération des dépôts si basse soit-elle, coûte plus cher que les taux auxquels les banques prêtent de l’argent. La collecte est une nécessité pour assurer un niveau de fonds propres suffisant et pour continuer à prêter, maintenir son stock de clients et en acquérir de nouveaux. Mais, c’est une nécessité qui contribue à dégrader la rentabilité des banques. La MNI est comprimée depuis 2009 par un effet ciseaux conjoncturel et la marge de manœuvre des banques sur cette problématique est tout simplement inexistante. Les efforts déployés par la BCE pour lutter contre le resserrement du crédit issu de la crise de 2008, ont abouti à une injection de liquidités massive et surtout une baisse extrême de ses taux directeurs pour atteindre 0% en 2016.

En 2019, Le total du Produit Net Bancaire (PNB), des six grands groupes bancaires français (BNPP, Groupe Crédit Agricole -CA, BPCE, SG, LBP et Groupe Crédit Mutuel – CM) approchait les 146 milliards d’euros. Il était composé à 49% de la MNI, à 27% de commissions, à 17% de résultats sur opérations financières et à 5% de résultats autres (Observatoire des Banques – SIA Partners). A noter que les banques françaises présentaient alors des situations de structure de leur PNB très contrastées. Les résultats sur opérations financières étaient les plus importants, en pourcentage du PNB, pour la SG et le Groupe CA et représentaient en 2017 plus de 24% du PNB. Par ailleurs, la part de la MNI dans le PNB du Groupe CA était la plus importante parmi celle des six banques de l’étude, avec 61% de son PNB généré par des intérêts. La Banque Postale était l’acteur qui présentait la plus forte proportion de commissions avec 43% du PNB liés aux commissions en 2017.

La digitalisation, l’innovation, la proximité d’un réseau dense de distribution, les services liés au compte, les moyens de paiement, l’expertise et le conseil, … : autant de composantes variées d’une offre et d’un service sans cesse enrichis et qui justifient d’une rémunération sous la forme de commissions facturées aux clients. Un rôle de la banque désormais bien élargi en comparaison de ce qu’il était au milieu du siècle dernier.

La croissance du PNB de commission a conduit à des déséquilibres importants dans la facturation des services
Le PNB de commission dont le poids croissant est devenu stratégique dans un contexte de taux bas, s’est accru sans stratégie globale, souvent décorrélé du niveau de valeur attendue par les clients. Cette inflation des commissions a conduit à brouiller la valeur de l’offre et du service. La maîtrise incertaine de la valeur du service apporté par les réseaux a renforcé chez les clients le sentiment d’un manque de transparence dans la facturation des commissions. Certaines des commissions, parfois pénalisantes, citées plus haut, dont le manque de transparence et les abus ont érodé l’image de la banque traditionnelle, illustrent bien ce sentiment. Les banques elles-mêmes en remettent de plus en plus en cause la légitimité et réfléchissent à des approches d’accompagnement de leurs clients dans la gestion de leurs besoins quotidiens de financement en apportant des offres et des solutions de remédiation aux situations parfois structurelles de dysfonctionnement du compte. Elles doivent aussi déployer une communication très transparente en mettant en lumière les mécanismes enclenchés lors de telles situations et qui expliquent le montant élevé des commissions facturées en cas de dysfonctionnement du compte.

En parallèle, les banques ne facturent pas ou peinent à mettre en valeur tous les services à valeur ajoutée qu’elles apportent à leurs clients. Il en est ainsi de l’explosion des services digitaux permettant de gérer au quotidien la banque et plus particulièrement les moyens de paiement (par exemple, le virement instantané, les systèmes de paiement entre personnes, le géo-blocage de certaines opérations, le blocage temporaire de la carte, l’opposition 100% en ligne, la déclaration de sinistres en ligne ou encore la possibilité de souscrire 100% en ligne à un nombre croissant de produits, etc.). Tous ces services qui facilitent la vie, mais qui, pour la plupart d’entre eux, sont offerts gratuitement alors même qu’ils apportent une véritable valeur ajoutée dans le quotidien du client. Le service de base, ainsi que la proximité et le conseil apportés ne sont pas non plus valorisés comme composantes à part entière de l’offre, malgré le coût élevé du réseau physique des banques traditionnelles.

La nécessaire adaptation du modèle de facturation des commissions au niveau de valeur perçue par les clients
Valoriser tarifairement et du point de vue du marketing de l’offre, tous ces services gratuits à forte valeur ajoutée et valeur perçue par le client, est donc devenu un enjeu stratégique pour la banque. Il l’est aussi bien sur le plan commercial pour renforcer son image différenciante de fournisseur de nombreux services financiers à forte valeur, que pour rémunérer les charges importantes engagées pour les apporter et mieux légitimer le PNB de commission correspondant qui mériterait d’être généré. Il est vraiment à souhaiter que les banques continuent à résister à une certaine vague « freemium » destructrice de valeur, lancée au cours des dernières années par les néo-banques qui sacrifient la facturation de leurs produits et services à forte valeur à l’acquisition de nouveaux clients. De même, il est devenu nécessaire d’instituer la tarification comme levier stratégique, en mettant en cohérence le positionnement tarifaire de la banque avec ses orientations stratégiques et en faisant valider ce positionnement de manière transversale dans l’organisation. Il est essentiel d’« embarquer » une approche client-centrique et de réflexion sur la valeur apportée par la banque pour positionner l’offre et en fixer le juste prix.

Vers un nouveau modèle d’offre et distributif de la banque
Les banques traditionnelles n’auraient-elles pas intérêt à imaginer de nouveaux modèles de tarification (et de communication associée) en s’appuyant notamment sur les forces qui sont les leurs (la profondeur et l’extrême diversité de leurs offres et de leur expertise, la richesse, la fiabilité et la conformité de leurs services digitaux, leurs réseaux d’agences et enfin, la qualité de service) ? N’est-il pas d’abord nécessaire d’insuffler plus de clarté dans la relation (et notamment sur les aspects tarifaires) pour éviter l’émergence d’irritants susceptibles d’instaurer un climat de défiance entre la banque et son client ?
Les banques doivent s’appuyer sur un marketing inventif pour repenser la présentation de leur tarification, voire pour repenser le contenu de leur documentation contractuelle et proposer des messages plus pragmatiques et clairs aux clients.

Pour maintenir sa position de fournisseur incontournable de services financiers et garantir sa pérennité économique, les banques doivent aussi mieux anticiper les besoins de leurs clients grâce à une exploitation efficace de la data. Elles doivent repenser le parcours client, qu’elles devraient lui permettre d’emprunter. Un parcours plus riche, plus complet, plus fluide, sans rupture, qui apporterait au client une expérience inégalée en totale cohérence avec ses attentes et plus encore. Les banques doivent d’abord chercher à proposer de l’expérience plus que de la vente de produits dont les marges sont en train de baisser. L’accompagnement d’un client sur toutes les étapes de ses projets qui font appel à des produits et services financiers dépendra de la capacité des banques à agréger des produits et services de différentes sphères. Il n’en demeure pas moins que les banques doivent aussi veiller à reprendre la maitrise de la facturation de leurs services en remédiant aux incohérences tarifaires préjudiciables pour le client et pour la banque.

Le métier de banquier pourrait aussi fortement évoluer. Les banques devront probablement être moins des fournisseurs de crédit que des prestataires de services bancaires. On se dirige peut-être vers une spécialisation des tâches entre d’un côté des établissements qui fabriqueront des produits et qui en assumeront le risque et des banques distributrices de ces produits et de services autour de ces produits. Leur caractéristique sera de proposer le meilleur de ces produits sur le marché (dont les leurs pour certains) et d’offrir à leurs clients une expérience de service du meilleur niveau.

Pierre Giraudon,
Associé Fondateur
Querya

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