Mar 2022 Nouvelles offres bancaires et destruction de valeur
Les offres groupées de services constituent le socle et la vitrine de la relation bancaire. En voulant coller aux tendances de marché avec un abonnement mensuel à prix fixe, les banques françaises sortent de nouvelles gammes d’offres groupées. Face aux nouveaux acteurs, la rentabilité de ces offres tend à baisser par rapport aux anciennes gammes. Quelle attractivité pour ces offres ? Comment gérer le mix produit dans ce contexte ? Quelles stratégies pour simplifier la présentation de l’offre et la rentabiliser ?
Des nouvelles offres bancaires plus lisibles
Selon l’étude Meilleurebanque.com pour le journal Le Monde, un client sur deux détient une offre groupée de produits et services. La tendance est à la simplicité et au tout compris afin de mieux coller aux tendances de marché et aux attentes de nombreux clients. L’objectif est la conquête de clients, souvent au prix de la rentabilité.
L’offre groupée constitue la réponse à la concurrence, notamment celle des banques en ligne et néo-banques, qui tire les prix vers le bas. Les banques de réseau ne pourront bien sûr pas s’aligner sur le prix, et ce n’est pas l’objectif. Mais ces pratiques infusent parmi les consommateurs. La clientèle reste malgré tout réticente à changer de banque principale, toutefois cela ne l’empêche pas d’attendre de sa banque qu’elle soit compétitive.
Le package de banque au quotidien reste la vitrine de l’offre bancaire, elle génère une part importante de la facturation client (25 à 50% selon qu’elle intègre ou non la carte bancaire) et constitue le socle de la relation bancaire en incluant les principaux services du quotidien. Il est donc logique que les efforts tarifaires soient majoritairement ciblés sur cette ligne.
Ces efforts tarifaires se sont focalisés d’abord sur le prix avec des forfaits entrée de gamme à moins de 5€. La tendance est désormais à un package incluant toujours plus de services afin de limiter les tarifications à l’acte. La direction est la même : une baisse de la tarification client sur la banque au quotidien.
Gérer le mix produit
Tout nouveau client, même acquis au travers d’une offre moins chère, est générateur de revenus. D’autant plus dans une industrie dont les coûts sont en grande partie fixes. C’est bien ce constat qui motive la création de nouvelles offres, même moins rentables.
Toutefois, la communication de la nouvelle offre, d’autant plus si l’offre est attractive, va nécessairement générer des demandes de clients en portefeuille pour passer vers la nouvelle offre.
– C’est une première source de destruction de valeur (sauf si l’on considère que le risque d’attrition de ces clients s’en trouve significativement réduit)
Si, dans le secteur bancaire, la mobilité client (sur le compte principal du client) reste faible, la mobilité d’offre à l’intérieur de la banque est également faible. Certaines banques peuvent parfois aller jusqu’à décourager les clients de souscrire à la nouvelle offre par crainte de détruire de la valeur. Les nouvelles offres peuvent mettre plus de 10 ans pour devenir majoritaires en portefeuille, soit une durée supérieure à la durée de commercialisation d’une offre, avant d’être remplacée par une autre.
Ces nouvelles offres viennent donc s’ajouter à un portefeuille de plusieurs générations d’offres qui restent actives et dont l’accumulation génère une certaine complexité pour le réseau commercial et le back-office ainsi que des coûts de gestion. Cela s’illustre par :
– Une deuxième source de destruction de valeur, puisqu’on augmente les coûts de gestion en multipliant les offres sans attirer un nombre suffisant de nouveaux clients.
– Une possible baisse du niveau de service également puisqu’avec le taux de renouvellement important des effectifs commerciaux, il est difficile pour le conseiller de clientèle de gérer une ancienne offre qu’il n’a jamais commercialisée.
Construites au regard des nouvelles tendances de consommation qui se popularisent (essai gratuit, freemium, abonnement sans engagement, prix mensuel fixe), les nouvelles offres n’atteindront pas la cible visée si elles ne s’appliquent qu’à une partie du portefeuille. Imagine-t-on Netflix proposer des prix distincts selon la date de souscription ?
Nouvelles tendances
Les nouvelles offres bancaires suivent naturellement les tendances de consommation évoquées. Elles tendent à inclure de plus en plus de services et à proposer d’intégrer tout le foyer dans une seule et même offre de services.
Cette tendance se heurte toutefois au fait que les packages traditionnels (en incluant la carte), ne représentent que 50% de la facturation client (au maximum). Si l’on souhaite proposer une offre tout inclus (ou presque), il faut donc au minimum en doubler le prix pour ne pas perdre de PNB. Un obstacle majeur dans le contexte concurrentiel décrit plus tôt : Chez Crédit Agricole, l’offre «Essentiel» est proposée à 9€. Un prix très intéressant étant donné la quantité de services qu’il intègre mais facialement élevé pour le consommateur non averti.
Elle se heurte aussi au risque de voir des clients refuser le package de peur de payer pour des services inclus dans des packages qu’ils ne consomment pas. C’est bien en cela que les packages sont décriés par les associations de consommateurs.
L’autre enjeu est celui de la simplification tarifaire, or la nouvelle offre ainsi créée s’ajoutant aux anciennes, le document d’information tarifaire s’en trouve allongé et ajoute au manque de clarté. On atteint fréquemment 20-30 pages, parfois encore davantage.
A la décharge des banques, le secteur est fortement contraint dans l’affichage par l’obligation de proposer individuellement l’ensemble des produits contenus dans les offres. Un véritable challenge pour une banque universelle qui vise à répondre à l’ensemble des besoins financiers des clients.
Se différencier par la clarté et la transparence
Finalement, s’il faut louer l’objectif de clarté et de simplicité de l’offre bancaire, force est de constater, qu’au moins dans l’affichage, cet objectif n’est pas atteint. La superposition des offres récentes et anciennes complexifie davantage la lisibilité des grilles tarifaires.
Par ailleurs, près d’un client sur deux ne dispose pas d’une offre groupée et reste soumis à une liste de plusieurs centaines de tarifications à l’acte qui restent indéchiffrables. Un vrai levier de simplification serait de réduire drastiquement la liste des frais et services proposés à la carte. Ceux-ci pourraient être intégrés dans un produit unique que constitue le compte courant tarifé d’un frais de gestion aux contours élargis. Ceci fait, les nouvelles offres s’en trouveraient simplifiées également puisqu’intégrant naturellement ces services de base pour se concentrer sur la valeur ajoutée qu’elles proposent en plus du service bancaire de base (opérations internationales, solutions d’épargne, solutions de gestion du budget, solutions de crédit …).
La tarification à la carte reste privilégiée par bon nombre de clients, encouragés par les associations de consommateurs. Elle reste plus intéressante dans de nombreux cas car le socle de base des services bancaires (banque en ligne, opérations courantes, accès à un conseiller et à une agence) n’est tarifé qu’au travers des frais de tenue de compte dont le prix se situe entre 0 et 2,5€ par mois.
Enfin, certaines lignes pourraient sans doute être regroupées pour plus de lisibilité : recherche simple de document (quel qu’il soit), opération disponible en libre-service (quelle qu’elle soit) réalisée à l’aide d’un conseiller). D’autres lignes non facturées ou très rares peuvent être supprimées.
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