Pilotage stratégique de la tarification : « Tarification stratégique ou tactique »

Alors que la tarification et ses évolutions devraient être le point de contact central de la stratégie de la banque et de son offre avec ses clients, la gestion tarifaire est rarement assurée sous un prisme stratégique. Or, la maîtrise et le suivi du PNB de commissions sont devenus stratégiques. Comment mettre la tarification au cœur de l’organisation et aborder la construction de la grille tarifaire de façon encore plus stratégique et transversale ?

Le PNB de commissions est passé de 35% à 45% en moyenne dans les banques sur les 15 dernières années et la proportion va continuer à s’accroître dans le contexte de taux bas que nous connaissons.

La revue tarifaire est aujourd’hui réalisée de manière incrémentale. Elle est souvent faite à périmètre constant. Ni la performance de facturation, ni la perception client des lignes tarifaires ne sont véritablement “challengées” au travers d’une écoute du réseau par exemple.

Gestion de la tarification : une approche trop souvent tactique et en décalage avec les objectifs stratégiques de la banque.

Le plus souvent, le marketing ou une autre direction recueillent les contributions des autres départements, une fois par an. Les décisions prises se limitent souvent à appliquer un taux d’augmentation global et fixé par avance et à le répartir en fonction des marges de manœuvre laissées par la concurrence, la réglementation et les associations de consommateurs. La gestion de la tarification est souvent réalisée en silos et réduite à la stabilité des prix ou à l’indexation annuelle du prix de chaque ligne tarifaire pour éviter la stigmatisation des comparateurs qui évaluent justement les hausses de prix en pourcentage.

Cette approche a de nombreuses insuffisances. Elle ne permet pas de gérer la tarification de manière stratégique, en cohérence avec l’évolution des objectifs stratégiques de la banque et dynamique, avec une vision concurrentielle en continu et une conscience de la perception de valeur des clients. Elle a tendance à maintenir le status quo et éviter la remise en cause de la structure tarifaire et de la mise en valeur constante de l’offre. Une écoute réseau permettrait d’identifier les frais dont la perception de valeur par la clientèle est faible. L’exemple des frais de réédition d’un document est illustratif. En pratique, cet acte de réédition prend 30 secondes au conseiller mais peut coûter jusqu’à 20€. Un regard du Marketing de l’offre identifierait qu’il est préférable d’offrir au client la possibilité de modifier son code de carte bleue sur son appli bancaire plutôt que de lui facturer le courrier de rappel de celui-ci. Une analyse des données transactionnelles permettrait d’identifier les frais faisant l’objet de réclamations, rétrocessions et autres dérogations. Le département Qualité pourrait mieux éclairer le motif de non-acceptation des clients (manque de transparence, prix excessif …).

Par ailleurs, un suivi des décisions prises et des évolutions apportées manque cruellement aux banques pour mesurer la performance de ces évolutions, tant sur le plan commercial qu’économique, ainsi qu’en termes de perception client.

Vers un pilotage stratégique de la tarification

Pour donner à la tarification sa place stratégique, un véritable pilotage est nécessaire.
Dans un premier temps, l’ensemble des directions concernées doivent être réunies pour réfléchir aux grandes évolutions souhaitées de la tarification à moyen terme. Ce groupe doit devenir le comité de pilotage de la tarification qui va, petit à petit, créer une nouvelle relation avec le client autour d’une meilleure cohérence entre le service et le prix. Il peut être utile de nommer un Chief Pricing Officer pour coordonner l’ensemble de ces sujets. Ce comité met en place une approche transverse, inter-fonctionnelle et force de proposition. Il doit impulser une dynamique proactive et analytique de la tarification en tant que vision et support de la stratégie de la banque. Les décisions du comité doivent être éclairées par une veille concurrentielle permanente.

Toutes les fonctions concernées doivent être impliquées. La direction générale définit la stratégie tarifaire tandis que la direction financière pose le cadre budgétaire. La direction commerciale apporte une réflexion et une vision de terrain, tandis que le marketing porte la vision client. La Communication favorise la clarté et la transparence des messages. La Direction des opérations analyse la faisabilité technique des évolutions envisagées pour la tarification. Enfin la Conformité étudie les réclamations et valide la conformité des évolutions et le département juridique valide leurs aspects juridiques.

Une cellule opérationnelle dédiée à l’animation et au pilotage stratégique de la tarification doit être créée. Celle-ci doit directement être placée sous l’autorité fonctionnelle et hiérarchique de la direction générale et devient le relais opérationnel au quotidien du comité de pilotage de la tarification.
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Le rôle clé de la cellule opérationnelle est de se concentrer sur l’analyse de la
valeur de l’offre, d’impliquer le comité de pilotage de la tarification dans l’évolution de l’offre et de la tarification et de mettre en place les outils ainsi qu’un contrôle permanent de l’efficacité et du
rendement de la tarification.

La tarification est au cœur de la relation entre la banque et ses clients. Elle est un de ses points de rencontre essentiels. Elle véhicule les valeurs de la banque, son approche des services qu’elle apporte à sa clientèle ainsi que leur valorisation. Seul un pilotage stratégique peut, de manière pérenne, remettre en cohérence l’offre et son prix avec les objectifs stratégiques de la banque et l’image qu’elle souhaite véhiculer aux marchés sur lesquels elle opère.

Pierre Giraudon
Associé fondateur de Querya Partners